Стратегии поведения на рынке

Типы стратегий поведения фирмы на рынке.

1. Классификация стратегий конкурентной борьбы (по М. Портеру):

– стратегия лидерства по издержкам. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, что обеспечивает ей ценовой лидерство. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену; (Wall-Mart, Bic, Whirpool)

– стратегия дифференциации (специализации). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества; (Dr. Pepper, Microsoft, Caterpillar, Rolex)

– сфокусированная стратегия. Организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. (eBay, Porsche, Chanel, Rolls-Royce)

2. Стратегии развития, отражающие четыре основные стратегические альтернативы, которые стоят перед организацией:

– ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Данную стратегию применяют в зрелых стабильных отраслях;

– рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткос­рочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года;

– сокращение – стратегия, реализация которой предполагает уменьшение объемов производства и реализации товаров в условиях снижения спроса или под влиянием прочих факторов;

– сочетание – стратегия сочетания вышеприведенных альтернатив, кото­рой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

3. Классификация стратегий по методам конкурентной борьбы:

– наступательные стратегии включают действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких направлениях и др.;

– оборонительные стратегии включают расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низ­ким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей; сокращение времени поставки запасных частей; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов и др.

4. Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности:

– стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности: стратегии планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и др.;

– стратегии, ориентированные на внешнюю сферу деятельности: стратегии инвестирования, ресурсообеспечения, экологические, технологические, маркетинговые и др. стратегии.

5. Стратегии, связанные с началом и завершением деятельности организации:

– стратегии входа на рынок. К ним относятся:

а) приобретение – покупка уже действующей компании;

б) новое внутреннее предприятие – создание предприятия путем постепенного приобретения зданий, оборудования, набора персонала, построения каналов распространения и др.;

в) совместное предпринимательство – организация совместного бизнеса с уже работающей организацией.

– стратегии ухода. Компания может реализовывать три стратегии в этом случае:

а) «раздевание» – включает продажу бизнеса другой компании;

б) «сбор урожая» – включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли;

в) ликвидация – полное завершение деятельности с распродажей активов и изъятием денежных средств.

Анализ текущей стратегии.

Уяснение текущей стратегии позволяет получить четкое представление по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, что в итоге способствует принятию эффективных решений на будущее.

Важным моментом разработки стратегии является анализ текущего состояния организации. Он предусматривает:

1) оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;

3) сравнительный анализ издержек;

4) сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия;

5) определение будущих стратегических проблем предприятия.

Анализ успешности существующей стратегии осуществляется по следующим параметрам:

— цели, задачи и общая стратегия;

— сферы конкуренции предприятия;

— функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и др.;

— последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т.д.

Обобщённые показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объёма чистой прибыли; окупаемость капиталовложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.

Для уяснения текущей стратегии может быть использован подход, предложенный Томпсоном и Стрикландом. Он предполагает оценку 5 внешних и 5 внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

В н е ш н и е ф а к т о р ы:

•размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

В н у т р е н н и е ф а к т о р ы:

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политики;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

В результате оценки указанных факторов формируется представление об основных особенностях реализуемой стратегии, ее эффективности и возможности продления на будущее или необходимости выработки совершенно новой стратегии.

Анализ портфеля продукции.

Анализ портфеля продукции ориентирован на оценку целесообразности осуществления тех или иных направлений деятельности организации и позволяет выявлять наиболее эффективные сферы реализации стратегии.

Анализ портфеля продукции может быть представлен в виде последовательности следующих действий:

1) Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2) Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими зонами хозяйствования, для построения матриц анализа портфеля продукции. При этом необходимо учитывать, что часто СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) отличаются от производственных единиц. СЗХ могут охватывать один продукт, а также несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЗХ как продуктово-рыночные сегменты.

3) Определение параметров матриц анализа портфеля продукции, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

4) Сбор и анализ данных, который производится по четырем основным направлениям:

– привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т.п.;

– конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы;

– возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

– ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5) Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

В рамках реализации данного этапа применяются методы портфельного анализа (матрица BCG, модель «Дженерал Электрик – Мак-Кинси», матрица Ансоффа, матрица баланса жизненных циклов и др.).

6) Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Стратегии поведения на рынке

Общая стратегия фирмы в условиях рынка определяется множеством факторов.
Стратегия поведения предприятия в условиях рыночной экономики проста: обеспечить максимизацию прибыли. Для достижения этой цели предприятиям, которые только «на пути к рынку», т. е. проходят период адаптации, необходимо осуществлять различные меры, которые включают улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности и др.
При определении положения предприятия на рынке рекомендуется получить следующую информацию:
• о показателях развития секторов национальной экономики и регионов;
• направлениях государственной политики в области производства и сбыта выпускаемой предприятием продукции и потребляемых видов сырья;
• существующем уровне отечественного производства;
• объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой отечественной продукции и потребляемого сырья, а также о производстве и импорте продукции-заменителя;
• потребителях и сегментации рынка;
• основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен, потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность);
• географическом распределении товара, его экспортных рынках, конкурентах (объем продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели, конкурентное поведение на рынке, самооценка и т. д.). Следует учесть сильные и слабые стороны конкурентов (по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию, формам осуществления расчетов «живыми» деньгами, путем предоплаты, в рассрочку и т. д.);
• уровне конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению).
По результатам маркетинговых исследований составляется оптимистический, пессимистический и средневзвешенный прогнозы развития рынка. В рамках каждого из прогнозов рекомендуется определять фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием; составлять прогноз развития рынка; оценивать потенциальные риски деятельности предприятия.
Выработка стратегии развития фирмы в рыночной экономике позволяет обеспечить эффективное распределение и использование ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий), занять устойчивое положение на рынке, перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.
Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе анализа и прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.
Формирование стратегии поведения предприятия на рынке включает определение следующих параметров:
• региона или территории, на которую направлен сбыт продукции,
• степени географической дифференциации сбыта продукции;
• доли рынка, которую предполагается занять;
• группы потребителей, на которую направлен сбыт продукции;
• связи «продукт — рынок» в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);
• базовой ценовой стратегии (лидерство по издержкам, дифференциации, ниши рынка и т. д.);
• вида стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т. п.);
• квалификации и практического опыта персонала, необходимых для успешной конкурентной борьбы;
• возможности кооперации с другими предприятиями и организациями.

Стратегия и тактика фирмы на международных рынках

Международные рынки представляют собой область взаимодействия хозяйствующих субъектов разных стран — фирм с различной национальной принадлежностью. Национальная принадлежность в данном случае определяет особенности поведения фирмы внутри страны — является ли фирма конкурентом, олигополистом или монополистом на внутреннем рынке товара. При выходе фирмы на международную арену не только расширяются масштабы ее воздействия на потребителей в глобальной перспективе, но и усложняются задачи поддержания ее рыночной власти: монополисты внутри страны могут оказаться всего лишь одними из многочисленных представителей производителей какого-либо продукта в другой части света. С другой стороны, национальное государство страны происхождения фирмы на международных рынках выступает скорее в качестве фактора, способствующего поддержанию имиджа фирмы, чем барьера, препятствующего ее международной экспансии.

Таким образом, международные рынки обладают специфическими чертами, которые позволяют рассматривать данную сферу экономики в качестве самостоятельного объекта исследования, как новую область функционирования фирмы.

Особенности международной конкуренции

Рассмотрим особенности международной конкуренции, оказывающие воздействие на поведение фирмы в рамках международных рынков.

1. Наличие валютных взаимоотношений

На международных рынках взаимодействие фирм разных стран осуществляется в национальных денежных единицах этих стран — различной валюте. Отсюда возникает валютный риск — неопределенность будущих ставок обменных валютных курсов . Валютный риск связан в первую очередь с неопределенностью разных процентных ставок и темпов инфляции в разных странах. Необходимость проводить расчеты в иностранной валюте и наличие валютного риска затрудняют деловые контакты фирм и могут вести к сокращению размаха международных операций.

2. Влияние различий процентных ставок и темпов инфляции

Процентная ставка дает меру стоимости расходов и доходов от заимствования и кредитования денежной суммы, которая используется в международных расчетах. Темп инфляции показывает изменение действительной стоимости валют с течением времени. Чем ниже ставка процента в стране, тем выгоднее инвестиционная ситуация для внутренних инвесторов, по сравнению с внешними. И наоборот, высокая ставка процента в большей степени привлекает внешних агентов и снижает привлекательность функционирования фирмы в данной стране. Темп инфляции ведет к увеличению производственных затрат в стране, что оказывает отрицательное воздействие на конкурентоспособность национальных фирм.

3. Эффект масштаба при экспорте

Экспортные операции фирмы (то есть производство товара не для внутреннего потребителя, а для продаж на международных рынках) с увеличением их размера ведут к уменьшению издержек как производства, так и сбыта на единицу выпускаемого товара. Поэтому фирма заинтересована в том, чтобы наращивать объемы заграничных продаж продукта, поскольку более низкие издержки экспорта способствуют понижению цены товара в стране его продажи, что усиливает конкурентное положение фирмы на этом рынке.

4. Высокие транспортные издержки

Одной из негативных особенностей международных рынков является необходимость перевозить товар на большие расстояния, что может вести к росту транспортных расходов, особенно при ведении операций в других частях света. Поэтому использование разного рода транспортных средств и методы сокращения издержек перевозок становятся на международных рынках одним из основных способов конкуренции и стратегического поведения фирмы.

5. Общее состояние деловой активности в стране

При сбыте товара в другой стране фирма вынуждена учитывать общее состояние деловой активности , в том числе и состояние потребительского спроса на тех рынках, где осуществляются продажи ее товара. Ситуация в другой стране может отличаться от той, что существует в стране происхождения фирмы. Такое расхождение может как оказывать поддержку фирме (если при неблагоприятной ситуации в своей стране фирма будет полагаться на расширение сбыта в другой стране), так и вести к ухудшению ее положения (если кризисная ситуация на рынке сбыта фирмы окажется доминирующей или будет сопровождаться одновременным сокращением продаж в стране базирования).

6. Наличие институциональных и кредитных рисков

При действии в чужой стране фирма может столкнуться с внезапным изменением законов, регулирующих экономическую деятельность там, — возникает институциональный риск ; или же может произойти непредусмотренное изменение кредитоспособности иностранного партнера — кредитный риск. Подобные ситуации могут, конечно, иметь место и во внутренних взаимоотношениях фирмы. Однако вероятность их предсказания и соответственно степень их неожиданности для международных рынков играют более значимую роль. Кроме того, национальное правительство, как правило, при возникновении неожиданных положений оказывает поддержку внутренним субъектам экономики, но не чужим фирмам.

Стратегическое поведение на международных рынках

Особенности международной конкуренции определяют специфические черты поведения фирмы на международных рынках, детерминируют выбор тех или иных методов конкурентных взаимодействий фирм разных стран. Можно выделить две основные стратегии фирмы на международных рынках. Одна из этих стратегий ориентируется на независимую деятельность фирмы, вторая же предусматривает участие других фирм в укреплении ее собственных позиций.

Глобальная стратегия

Глобальная стратегия предусматривает, что фирма продает свою продукцию во многих странах, применяя единый принципиальный подход к потребителям разных стран. Конкурентное преимущество фирмы в данном случае достигается за счет таких факторов, как:

• эффект масштаба — производства и экспорта;
• эффект репутации — подкрепляемый единой торговой маркой;
• эффект размещения — при этом учитываются особенности производственного цикла и транспортных связей разных местностей и регионов.

Основными принципами достижения фирмой рыночной власти здесь являются:

• наиболее выгодное размещение различных видов деятельности в разных странах так, чтобы наилучшим образом обслуживать весь мировой рынок данного товара;
• способность фирмы координировать деятельность филиалов с целью добиться минимума совокупных издержек производства и сбыта товара;
• накопление знаний и опыта, полученных в разных местах, и их интеграция в единую поведенческую политику фирмы.

Международные союзы фирм

Международные союзы фирм представляют собой долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не приводящие к слияниям фирм. К ним относятся: совместные предприятия; продажа лицензий, долгосрочные соглашения о поставках, межфирменные соглашения о НИОКР.

Конкурентные преимущества таких союзов создаются за счет следующих факторов:

• эффективное разделение между партнерами деятельности, входящей в цепочку производства по всему миру;
• эффективное взаимодействие фирм для проникновения на рынки новых стран;
• эффект масштаба при осуществлении партнерских операций; сокращение времени и издержек на освоение продукции;
• раздел риска международной деятельности; обмен опытом обслуживания рынков разных стран.

Виды конкурентных преимуществ фирм на международных рынках Успешное функционирование фирмы на международных рынках возможно только при наличии у нее следующих конкурентных преимуществ.

1. Преимущество деятельности: фирма стремится к нововведениям технологического (производственного) и организационного (управленческого) характера.
2. Преимущество целостности: фирма охватывает всю цепочку создания и сбыта товара, устанавливает тесные связи с поставщиками и потребителями продукции для получения обратной информации об использовании товара.
3. Преимущество товара: фирма вводит непрерывные улучшения товара и технологии, ведет борьбу против копирования товара, стремится к постоянной дифференциации товара и к созданию своего имиджа.
4. Преимущество факторов производства: наличие у фирмы и совершенствование специализированных навыков и активов — людских ресурсов, технологии, оборудования.
5. Преимущество стратегии: фирма нацелена на совершенствование и расширение источников конкурентных преимуществ, на применение нескольких факторов конкурентной политики.
6. Преимущество тактики: фирма использует специфический подход в каждом конкретном случае производства и сбыта товара с учетом местных особенностей стран.
7. Преимущество долгосрочного планирования: фирма проводит политику капиталовложений в создание и улучшение факторов производства посредством организации обучения персонала, проведения исследований в области сырья и материалов, создания инфраструктуры в стране продажи товара.

Как правило, если фирма эффективно функционирует на международных рынках, успешно вытесняет других экономических агентов из спорных сфер деятельности и добивается расширения сбыта своей продукции в долгосрочном периоде, она обладает несколькими конкурентными преимуществами одновременно. Это позволяет ей воздействовать на параметры экономического процесса сразу по нескольким направлениям — от закупки сырья, материалов и других ресурсов до осуществления производства и сбыта товара, включая установление длительных контактов с покупателями продукции. Отсутствие у фирмы конкурентных преимуществ приводит к тому, что, даже будучи монопольной структурой внутреннего рынка, фирма не сможет выйти за национальные границы страны.

Стратегии поведения фирмы на рынке (стратегия бизнеса) и условия их реализации.

Стратегия бизнеса представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно- технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Осуществление стратегии бизнеса не возможно без создания бизнес-плана, который представляет собой план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Основные цели, которые определяет бизнес-план: . определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия . снижение риска предпринимательской деятельности . конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития . привлечение внимания и интереса . обеспечение поддержки со стороны потенциальных инвесторов фирмы . помощь в получении ценного опыта планирования . взгляды на организацию и рабочую среду. Прежде всего, при планировании стратегии бизнеса необходимо определить цели организации. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: . Формирование общей стратегии организации; . Формирование конкурентной стратегии; . Определение функциональных стратегий фирмы. Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: 1. Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы. 2. Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними. Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию. Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами: — поглощение конкурирующих фирм путем аквизации ( приобретения контрольного пакета акций); — слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации; — совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон. Стратегия сокращения –применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Конкурентная стратегия – организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии. Конечный стратегический план фирмы включает: — видение, миссию и общие цели; — стратегию организации: общую, деловую, функциональную; — политику действий фирмы.

Стратегия бизнеса 3: методы стратегического планирования.

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

Тест на знание английского языка Проверь свой уровень за 10 минут, и получи бесплатные рекомендации по 4 пунктам:

Аудирование Грамматика Речь Письмо

Правила целей и задач. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности: Анализ среды хозяйствования. Формулировка целей бизнеса. Стратегический анализ. Процесс экономических расчетов. Разработка программы действий и составление графика работ. Формирование бюджета. Мониторинг и корректировка плана. На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков: анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка; изучение конкурентов и их стратегий; исследование тенденций изменений внешней среды; оценку рыночных характеристик спроса и предложения; характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон). Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом. На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей. Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена. На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям: Оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии. Определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов. Определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса. Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы. Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса. На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта. На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых. На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.