Star-company.ru

Лайфхаки от Кризиса
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Стратегии поведения фирмы на рынке

Типы стратегий поведения фирмы на рынке.

1. Классификация стратегий конкурентной борьбы (по М. Портеру):

стратегия лидерства по издержкам. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, что обеспечивает ей ценовой лидерство. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену; (Wall-Mart, Bic, Whirpool)

стратегия дифференциации (специализации). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества; (Dr. Pepper, Microsoft, Caterpillar, Rolex)

сфокусированная стратегия. Организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. (eBay, Porsche, Chanel, Rolls-Royce)

2. Стратегии развития, отражающие четыре основные стратегические альтернативы, которые стоят перед организацией:

ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Данную стратегию применяют в зрелых стабильных отраслях;

рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткос­рочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года;

сокращение – стратегия, реализация которой предполагает уменьшение объемов производства и реализации товаров в условиях снижения спроса или под влиянием прочих факторов;

сочетание – стратегия сочетания вышеприведенных альтернатив, кото­рой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

3. Классификация стратегий по методам конкурентной борьбы:

наступательные стратегии включают действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких направлениях и др.;

оборонительные стратегии включают расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низ­ким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей; сокращение времени поставки запасных частей; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов и др.

4. Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности:

стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности: стратегии планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и др.;

стратегии, ориентированные на внешнюю сферу деятельности: стратегии инвестирования, ресурсообеспечения, экологические, технологические, маркетинговые и др. стратегии.

5. Стратегии, связанные с началом и завершением деятельности организации:

стратегии входа на рынок. К ним относятся:

а) приобретение – покупка уже действующей компании;

б) новое внутреннее предприятие – создание предприятия путем постепенного приобретения зданий, оборудования, набора персонала, построения каналов распространения и др.;

в) совместное предпринимательство – организация совместного бизнеса с уже работающей организацией.

стратегии ухода. Компания может реализовывать три стратегии в этом случае:

а) «раздевание» – включает продажу бизнеса другой компании;

б) «сбор урожая» – включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли;

в) ликвидация – полное завершение деятельности с распродажей активов и изъятием денежных средств.

Анализ текущей стратегии.

Уяснение текущей стратегии позволяет получить четкое представление по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, что в итоге способствует принятию эффективных решений на будущее.

Важным моментом разработки стратегии является анализ текущего состояния организации. Он предусматривает:

1) оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;

3) сравнительный анализ издержек;

4) сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия;

5) определение будущих стратегических проблем предприятия.

Анализ успешности существующей стратегии осуществляется по следующим параметрам:

— цели, задачи и общая стратегия;

— сферы конкуренции предприятия;

— функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и др.;

— последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т.д.

Обобщённые показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объёма чистой прибыли; окупаемость капиталовложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.

Для уяснения текущей стратегии может быть использован подход, предложенный Томпсоном и Стрикландом. Он предполагает оценку 5 внешних и 5 внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

В н е ш н и е ф а к т о р ы:

•размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

В н у т р е н н и е ф а к т о р ы:

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политики;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

В результате оценки указанных факторов формируется представление об основных особенностях реализуемой стратегии, ее эффективности и возможности продления на будущее или необходимости выработки совершенно новой стратегии.

Анализ портфеля продукции.

Анализ портфеля продукции ориентирован на оценку целесообразности осуществления тех или иных направлений деятельности организации и позволяет выявлять наиболее эффективные сферы реализации стратегии.

Анализ портфеля продукции может быть представлен в виде последовательности следующих действий:

1) Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2) Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими зонами хозяйствования, для построения матриц анализа портфеля продукции. При этом необходимо учитывать, что часто СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) отличаются от производственных единиц. СЗХ могут охватывать один продукт, а также несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЗХ как продуктово-рыночные сегменты.

3) Определение параметров матриц анализа портфеля продукции, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

4) Сбор и анализ данных, который производится по четырем основным направлениям:

– привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т.п.;

– конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы;

– возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

– ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Читать еще:  2 особенности рынка труда

5) Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

В рамках реализации данного этапа применяются методы портфельного анализа (матрица BCG, модель «Дженерал Электрик – Мак-Кинси», матрица Ансоффа, матрица баланса жизненных циклов и др.).

6) Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Стратегии поведения фирмы на рынке (стратегия бизнеса) и условия их реализации.

Стратегия бизнеса представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно- технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Осуществление стратегии бизнеса не возможно без создания бизнес-плана, который представляет собой план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Основные цели, которые определяет бизнес-план: . определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия . снижение риска предпринимательской деятельности . конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития . привлечение внимания и интереса . обеспечение поддержки со стороны потенциальных инвесторов фирмы . помощь в получении ценного опыта планирования . взгляды на организацию и рабочую среду. Прежде всего, при планировании стратегии бизнеса необходимо определить цели организации. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: . Формирование общей стратегии организации; . Формирование конкурентной стратегии; . Определение функциональных стратегий фирмы. Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: 1. Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы. 2. Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними. Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию. Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами: — поглощение конкурирующих фирм путем аквизации ( приобретения контрольного пакета акций); — слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации; — совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон. Стратегия сокращения –применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Конкурентная стратегия – организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии. Конечный стратегический план фирмы включает: — видение, миссию и общие цели; — стратегию организации: общую, деловую, функциональную; — политику действий фирмы.

Стратегия бизнеса 3: методы стратегического планирования.

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

Тест на знание английского языка Проверь свой уровень за 10 минут, и получи бесплатные рекомендации по 4 пунктам:

    Аудирование Грамматика Речь Письмо

Правила целей и задач. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности: Анализ среды хозяйствования. Формулировка целей бизнеса. Стратегический анализ. Процесс экономических расчетов. Разработка программы действий и составление графика работ. Формирование бюджета. Мониторинг и корректировка плана. На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков: анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка; изучение конкурентов и их стратегий; исследование тенденций изменений внешней среды; оценку рыночных характеристик спроса и предложения; характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон). Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом. На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей. Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена. На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям: Оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии. Определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов. Определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса. Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы. Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса. На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта. На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых. На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Читать еще:  Основные теории рынка

Поведение фирмы на товарных рынках

Предоставление и сдерживание входа

Рассмотрим теперь особенности поведения уже существующих на рынке фирм при угрозе входа потенциальных конкурентов .

Для простоты примем, что укоренившаяся на рынке фирма -монополист (или крупный лидер) сталкивается с угрозой входа фирмы-конкурента. Вход связан с необратимыми издержками , то есть можно говорить о существовании барьеров входа/выхода. Это условие объясняет, почему рынок до сих пор не подвергался притоку конкурентов и почему существующая там фирма имеет возможность получать положительную экономическую прибыль . Наличие положительной прибыли как раз и является стимулом для вступления потенциального конкурента .

Для укоренившейся фирмы возможны следующие варианты стратегий перед лицом угрозы входа новичков.

  • Блокированный вход — фирма продолжает вести себя, как если бы угрозы входа не существовало, однако вход для новичка сопряжен со слишком большими потерями и не является привлекательным.
  • Сдерживаемый вход — вход невозможно блокировать, но укоренившаяся фирма активно препятствует входу конкурента, она готова нести некоторые текущие затраты, но сохранить свою рыночную власть в долгосрочном периоде.
  • Предоставляемый вход — укоренившаяся фирма находит более выгодным позволить новичку войти, чем возводить дорогостоящие барьеры; после осуществления входа между фирмами начинается борьба за рыночные доли; укоренившаяся фирма , как правило, обладает преимуществом первого шага.

Некоторые действия укоренившейся фирмы могут выполнять роль сигналов для потенциального конкурента о ее будущем поведении. Так, необратимые затраты , осуществляемые укоренившейся фирмой , служат своеобразным «обязательством» выполнения угрозы агрессивных действий в отношении соперника, если тот решится войти в отрасль (в противном случае, позволив вход и передел рынка, фирма терпит невосполнимые убытки). Под агрессивными действиями чаще всего понимается ценовая война , целью которой является вытеснение конкурента из отрасли. Такая война на уничтожение наносит ущерб обоим типам фирм и приводит к взаимному истощению.

Проанализируем примеры необратимых затрат, демонстрирующих твердость «обязательств» укоренившейся фирмы :

  • инвестиции в физический капитал — трудность ликвидации мощностей, особенно высокоспецифичных активов, и медленное обесценивание свидетельствует о намерении остаться в отрасли;
  • инвестиции в расширение клиентуры — действия на «опережение» спроса, повышение издержек переключения потребителей (издержек, связанных с «переходом» покупателя к другому продавцу) одновременно свидетельствуют о долгосрочных планах фирмы и повышают барьеры входа для конкурентов;
  • инвестиции в вертикальные структуры — создание сети поставок или сбыта, ликвидация которых при снижении объемов деятельности (рыночной доли) связана с большими потерями;
  • инвестиции в выбор стратегической позиции — позиционирование в географическом или продуктовом пространстве, трудно компенсируемые затраты — «фирма пришла сюда, чтобы остаться»;
  • инвестиции в исследования и разработки — разработка нового продукта, действия на опережение соперников сигнализируют о конкурентных преимуществах фирмы.

Рассмотрим далее основные виды стратегического поведения в условиях угрозы входа конкурента.

  1. Стратегическое инвестирование .
  2. Повышение издержек конкурентов .
  3. Ограничивающее ценообразование .
  4. Хищническое ценообразование .

1. Стратегическое инвестирование

Для рассмотрения проблемы стратегического инвестирования как сигнала сдерживания входа потенциального конкурента используем теоретико-игровой подход. Будем считать, что в перспективе входа конкурента укоренившаяся фирма имеет два варианта стратегий:

  • пассивное поведение — фирма не предпринимает каких-либо действий до входа конкурента;
  • принятие «обязательств» — фирма осуществляет необратимые затраты размером С , т.е. проводит стратегическое инвестирование .

Рассмотрим, какие ситуации могут сложиться на рынке в каждом из двух случаев, используя схему дерева игры (рис. 3.5).

  • пассивное поведение (Passive)

Потенциальный конкурент может воздержаться от входа (Stays out) — тогда укоренившаяся фирма сохранит монопольную прибыль Рm , либо вступить на рынок (Enters). В случае вступления укоренившаяся фирма может ответить либо агрессивными действиями (Fight) — ценовой войной , в результате которой каждая из фирм получит прибыль, близкую к нулевой или даже отрицательную (Pw, Pw) , либо согласиться на мирный раздел рынка (Share) — тогда каждая из фирм-дуополистов получит положительную прибыль (Pd, Pd) , меньшую, чем прибыль монополиста, но большую, чем при ценовой войне .

Потенциальный конкурент может воздержаться от входа (Stays out) — тогда укоренившаяся фирма сохранит монопольную прибыль за вычетом необратимых издержек Рm-C , либо вступить на рынок (Enters). В случае вступления укоренившаяся фирма может ответить либо агрессивными действиями (Fight) — ценовой войной , в результате которой каждая из фирм получит прибыль, близкую к нулевой (Pw, Pw) , либо согласиться на мирный раздел рынка (Share) — тогда каждая из фирм получит положительную прибыль, но прибыль укоренившейся фирмы будет меньше из-за совершенных необратимых затрат (Pd-C, Pd) .

Предполагая, что полная информация доступна всем рыночным агентам, проанализируем исход 3-шаговой игры:

  • 1-й шаг — укоренившаяся фирма ( Incumbent ) выбирает:

пассивное поведение (Passive) или принятие обязательств (Committed).

воздержаться от входа (Stays out) или вступить на рынок (Enters).

агрессивные действия (Fight) или мирный раздел рынка (Share).

Выигрышем каждого игрока будем считать прибыль, причем

Введем ограничения на размер инвестиций:

P_d — P_w hfill \ end» style=»display: inline; «> следовательно P_d hfill \ P_d — C

То есть необратимые затраты С приемлемы для фирмы-монополиста — даже при совершении таких затрат прибыль укоренившейся фирмы останется больше дуопольной. Однако необратимые затраты убыточны в условиях дуополии: для укоренившейся фирмы ценовая война становится более выгодной стратегией, чем раздел рынка.

Если укоренившаяся фирма выбрала на 1-м шаге пассивное поведение, при входе конкурента ей выгоднее согласиться на раздел рынка. Конкурент примет решение о входе, т.к. мирное поведение укоренившейся фирмы позволит ему получить положительную прибыль Pd .

Если укоренившаяся фирма на 1-м шаге приняла обязательства — т.е. совершила инвестиции С , то при входе конкурента она выберет стратегию ценовой войны . Потенциальный конкурент , видя это, воздержится от входа, что позволит укоренившейся фирме остаться монополистом и получить прибыль Pm-C .

Таким образом, выбирая стратегию на 1-м шаге, укоренившаяся фирма фактически выбирает из двух исходов: получение прибыли Pd при пассивном поведении и получение Pm-C при заблаговременных инвестициях.

Так как P_d » style=»display: inline; «>, более выгодным окажется совершение инвестиций.

Набор равновесных стратегий (по Нэшу):

  • укоренившаяся фирма — инвестировать (принятие обязательств),
  • потенциальный конкурент — воздержаться от входа.

Исход игры (выигрыши игроков):

  • прибыль укоренившейся фирмы — Pm-С ,
  • прибыль потенциального конкурента — 0 .

На основании рассмотренной модели сделаем вывод о том, как размер стратегических инвестиций влияет на поведение обеих фирм (см. рис. 3.6).

2. Повышение издержек конкурентов

Если укоренившаяся фирма способна воздействовать на издержки потенциальных конкурентов , повышая их относительно собственного уровня, она получает дополнительные конкурентные преимущества. Изменение соотношения сил может заставить потенциального конкурента воздержаться от входа в отрасль, а действующего — покинуть отрасль.

Рассмотрим некоторые методы повышения относительных издержек конкурентов .

  • Прямой метод

Фирма может вмешиваться в процесс производства и продажи продукции конкурента. Известны случаи неэтичного поведения фирм по отношению к конкурентам: подстрекательство к забастовкам на предприятиях, переманивание персонала, поставщиков и т.п. Такие действия вызывают повышение издержек и снижение конкурентоспособности соперников.

Другим примером прямого воздействия может стать создание трудностей в получении или искажение информации, получаемой конкурентом о рынке. Акции обвального снижения цен, которые могут быть предприняты во время проведения конкурентом маркетингового исследования, направленного на выяснение привлекательности для локального покупателя нового товара, способны исказить получаемую картину рынка.

Фирмы, уже действующие на рынке, по тем или иным причинам могут быть освобождены от государственного регулирования. Однако фирмы, вступающие на рынок, вынуждены соответствовать новым требованиям. Так, например, требования экологического контроля могут быть более мягкими по отношению к старому оборудованию, дорабатывающему свой срок, чем к вновь открывающемуся производству. Используя политические или личные связи, укоренившиеся фирмы активизируют поддержку государственного регулирования, в результате чего конкуренты сталкиваются с более высокими относительными издержками.

Читать еще:  Объект денежного рынка

Иногда укоренившаяся фирма производит несколько видов продуктов, которые используются вместе (взаимодополняемые товары), в то время как потенциальный конкурент способен к производству только одного вида продукта. Дизайн товаров, выпускаемых укоренившейся фирмой , может сознательно затруднять или исключать совместное использование продукции разных производителей. (Примерами являются нестандартные разъемы компьютерной оргтехники, специфическое программное обеспечение или тип мобильной связи, размеры контейнеров и картриджей с расходными материалами и т.д.). Укоренившаяся фирма способна также нанести ущерб конкуренту, введя практику связанных продаж, то есть обязав покупателя приобретать сразу набор нескольких товаров. Даже если по своей природе продукт, производимый конкурентом, может использоваться совместно с необходимым дополнением, выпущенным укоренившейся фирмой, продукт не пользуется спросом, так как потенциальные покупатели уже приобрели его аналог в наборе, предоставленном укоренившейся фирмой. Фирмы, вступающие на рынок, вынуждены идти на неоправданные дополнительные затраты: снижать цены, создавать новые структуры, развертывать дополнительные производства. Превышение дополнительных расходов над прибылью — все это снимает стимулы к входу на рынок, заставляет прекращать производство либо соглашаться на поглощение укоренившейся фирмой.

Укоренившаяся фирма способна создать условия продаж, при которых издержки переключения покупателей окажутся достаточно велики. К примеру, переход к услугам нового оператора мобильной связи может быть выгоден покупателю с точки зрения более экономичных тарифов. Однако издержки, сопровождающие такой переход — распространение информации об изменении номера, потеря внутрисетевых услуг, замена марки аппарата и т.д. — могут превысить выигрыш от получаемой экономии. Для привлечения потребительского спроса новому конкуренту придется нести дополнительные расходы.

В некоторых случаях укоренившаяся фирма может спровоцировать одновременное увеличение издержек — как конкурента, так и своих собственных. Расчет делается на то, что дополнительные расходы в сочетании с необходимыми необратимыми издержками окажутся непосильными для фирмы, вступающей на рынок. укоренившаяся фирма свободна от необратимых издержек входа и может стимулировать повышение среднего уровня издержек в отрасли при условии, что выигрыш от вытеснения конкурента превысит вынужденные дополнительные затраты. Повышение уровня издержек может осуществляться путем избыточных инвестиций в рекламу, разработки, увеличения гонораров специалистов или закупочных цен на ресурсы, возможно также лоббирование законопроектов, предъявляющих повышенные требования к качеству продукции, предоставляемым гарантиям, условиям обслуживания потребителей, экологическому контролю.

Стратегии поведения фирмы на рынке

Стратегическим поведением фирмы называется такое ее поведение, когда при выборе варианта деятельности (цены, количества и качества товара) фирма принимает во внимание возможные ответные действия конкурентов. Стратегическое поведение свойственно только рынку олигополии в условиях свободной конкуренции объем выпуска фирмы не зависит и не влияет на объемы выпуска других фирм, поскольку число фирм на рынке слишком велико, чтобы такое влияние можно было бы эффективно осуществить. [c.142]

Реализация стратегического поведения фирмы в условиях олигополии происходит в двух основных формах в виде не ко оперативного взаимодействия фирм (когда фирмы [c.142]

Макроэкономические модели описывают экономику как единое целое, связывая между собой укрупненные материальные и финансовые показатели ВНП, потребление, инвестиции, занятость, процентную ставку, количество денег и другие. Микроэкономические модели описывают взаимодействие структурных и функциональных составляющих экономики, либо поведение отдельной такой составляющей в рыночной среде. Вследствие разнообразия типов экономических элементов и форм их взаимодействия на рынке, микроэкономическое моделирование занимает основную часть экономико-математической теории. Наиболее серьезные теоретические результаты в микроэкономическом моделировании в последние годы получены в исследовании стратегического поведения фирм в условиях олигополии с использованием аппарата теории игр. [c.17]

В общепринятой трактовке олигополия существует в том случае, если количество предприятий в отрасли таково, что при формировании своей стратегии, т.е. при установлении цен или определении объёмов производства, им приходится учитывать возможную реакцию конкурентов. Это называется стратегическим поведением. И оно присуще фирмам, функционирующим в условиях олигополии ни на одном из других типов рынка фирмы не ведут себя стратегически. Поэтому — в отличие от иных рыночных структур — здесь не существует единственной модели ценообразования или выбора оптимального объёма выпуска. Равновесный исход зависит от предположений, которые делают фирмы о реакции своих соперников. Следовательно, существует множество моделей стратегического поведения фирм-олигополистов. Мы рассмотрим лишь четыре из них. [c.120]

Ценовое поведение олигополии обладает характеристиками стратегической игры типа покера, шахмат или бриджа. Наилучший результат игры в покер зависит от того, что делают ваши противники. Игроки должны строить свои действия с учетом действий и ожидаемой реакции других игроков. Давайте используем простую модель теории игр, чтобы понять основы поведения олигополии при установлении цен. В частности, предположим существование дуополии — олигополии из двух фирм. [c.572]

В таблице 6.2 перечислены основные посылки, относящиеся как к олигополии, так и к другим моделям, рассмотренным в этой и предыдущей главах. Помимо крайних ситуаций, монополии и совершенной конкуренции, мы также разобрали близкие к совершенной конкуренции модели, получаемые в результате изменения одной из посылок. Один из основных выводов настоящей главы заключается в том, что изменение посылок о дифференциации продуктов, свободном доступе или конкурентном входе в отрасль не меняет существенно выводы из модели совершенной конкуренции. Как показывают следующие несколько глав, стратегическое поведение приводит к гораздо более радикальным изменениям. В этом отношении мы можем разделить отраслевые структуры и модели отраслевого поведения на три категории (1) высококонцентрированные рынки (монополии или отрасли с доминирующей фирмой), (2) олигополии [c.102]

Рынки, где действуют несколько достаточно крупных фирм, которые, обладая определенным влиянием, все же вынуждены считаться с наличием и поведением других контрагентов, носят название олигополии. Олигополия — это не только характеристика числа фирм в отрасли, но и особое состояние рынка, когда поведение фирм является стратегическим. [c.142]

В общепринятой трактовке олигополия существует в том случае, если количество предприятий в отрасли таково, что при формировании своей стратегии, т.е. при установлении цен или определении объёмов производства, им приходится учитывать возможную реакцию конкурентов. Это называется стратегическим поведением. И оно присуще фирмам, функционирующим в условиях олигополии ни на одном из других типов рынка фирмы не ведут себя стратегически. Поэтому — в отличие от иных [c.244]

На первый взгляд, предположение о том, что фирмы в качестве стратегической переменной рассматривают количества в противоположность ценам, не вполне реалистично. Чтобы оправдать использование моделей Курно и Штакельберга в качестве инструмента анализа поведения олигополии, нам еще предстоит показать роль ценовой конкуренции на рынке и влияние производственной мощности предприятий на стратегии ценообразования фирм. [c.143]

Олигополия — это состояние рынка, при котором взаимозависимость предприятий особенно значима. В этом случае, уже с точки зрения теории, поведение фирм можно назвать стратегическим и рассмотреть различные игровые19 ситуации. В ситуации, которая называется моделью взаимодействия по Курно, фирмы принимают решения о выпуске одновременно (их циклы производства и реализации совпадают). В ситуации взаимодействия по Стакельбергу одна из фирм принимает решение раньше (фирма — лидер), другая (фирма — последователь) выбирает значение выпуска таким образом, чтобы максимизировать прибыль на участке остаточного спроса. То есть для второй фирмы функция спроса может быть представлена в виде Р = P(Q — QA)

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector